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行業新聞

陳春花:數字化將是企業的分水嶺

發布時間:2019-12-12

顧客已經數字化,企業必須跟上

今天,所有人遇到的最大挑戰是不得不接受數字化。數字化的進程比我們想象的要快,并且推動企業不斷朝向新的增長方式。因為,要找尋新的增長方式才會找到解決方案。

過去的研究當中,我發現非常多公司的數字化轉型都是從財務領域開始,而且顧客的變化是最快的。

企業為什么要做數字化?最根本原因不是數字化本身,而是眾多客戶和消費者已經率先數字化。顧客這一端已經數字化,企業應該有能力接受這個挑戰。舉個例子,今天想找飯館吃飯很多時候已經不是單純由自己決定,而是根據大眾點評來做決定——這就是數字化給生活方式帶來的一種改變。

可以看到,數字化發展過程中,新的商業模式在借助數字化進行轉換,這非常有趣。

前段時間,我們非常關注星巴克和瑞幸咖啡。星巴克提供了工作和生活之外的第三空間,而瑞幸咖啡則提供了幾乎隨時隨地可以享用的咖啡。這不僅體現出消費端場景已經通過數字化得到了徹底的調整,還體現出數字技術所推動的消費改變比我們想象的要大得多。

“雙十一”已經成為購物節,這就是底層數字技術驅動的商業模式改變,而這些底層數字技術所服務的國家、人群、交易數量遠超我們想象。這就是數字化的力量。

數字化的關鍵挑戰是時間

過去7年,我與23家數字化轉型領先的企業一起度過,讓我對數字化有了深入的了解。

與工業化和以前所有的技術不同,數字化是以速度來驅動,導致時間概念變了。以前,時間概念是從過去到現在再到未來。當數字化來臨后,不再用時間這個單一維度,你的從業時間既無法構成對用戶的吸引力,也無法構成對競爭對手的壁壘,因為整個行業都有可能被重新定義。當過去的經驗和積累無法保證未來,時間就成為一個巨大的變量。因此,數字化技術既改變了速度,也改變了方向。

為什么我們說農業時代的時間好像是永恒的?農業企業的挑戰跟其他行業不一樣,因為農業生產的大都是有機的生命。今天看到豬肉價格非常高,因為不可能大家經過努力就能把豬肉生產出來,然后把豬肉價格降下來,養豬的硬時間是降不下來的。這就解釋了農業時代里時間是永恒的概念。人們到今天仍然無法真正改變這種情況。

到了工業時代,時間可以有所改變,并可以獲得非常高的增長,用一句話概括就是:時間是金錢。

數字化時代與農業時代和工業時代的區別又是什么?就是迭代速度非常快。未來是現在,現在也是未來,所以時間必須具備當下的意義。

如果從時間的角度去理解,數字化帶來的真正沖擊是什么?就是能保護你的競爭優勢的時間變短了。過去積累的所有東西都被調整,除了技術領域,幾乎所有產業都不得不接受這個變化,這就是數字化的本質。

因此,觀察數字化的時候,會發現很多行業調整得比我們想象的快。比如,有線電話普及率從10%到40%花了39年,手機普及率從10%到40%花了6年,而蘋果手機的出現讓手機變成終端,同樣的市場份額比例變化,只花了4年。

我常常問企業家們一個問題:你的商業模式跟時間有沒有關系?如果商業模式和時間沒有關系,我對此非常擔心,因為這意味著你還停留在工業時代,而沒有進入數字化時代。對于企業而言,數字化時代到來導致三件事跟以前不一樣:企業的壽命、產品的生命周期以及爭奪用戶時間的窗口,它們全在快速變化。這意味著,在當前的市場競爭格局下,企業面對的挑戰跟以前完全不一樣。

第四次工業革命既直接替代人,也帶來更多可能性

數字化更厲害的是催生了和前三次都不一樣的第四次工業革命。在前三次工業革命中,機器是機器,人是人。比如火車改變了交通速度,汽車改變了物流速度,以計算機為代表的新技術革命改變了商業和整個流程的速度。

但是第四次工業革命中,最重要的是人機之間的關系。人與機器,兩者不再割裂,而是要并行。我在《哈佛商業評論》發表過的一篇文章中指出:人機有四種情況,其中一種就是機器把人替代掉。

數字化對產業的意義是什么?既有新的挑戰,也是新的可能性。按照經濟學家約瑟夫·熊彼特的定義,數字資源將滲透到產業中的任何一個環節,會帶來擁有無限可能的、新的產業組合。這種新的產業組合跟以往完全不一樣,機會只多不少。

 

按照目前看到的一些研究,人工智能專利覆蓋數量前20位的產業,比我們想象的量要大。

舉例來說:第一,前一段時間我到廣州南沙調研。目前,南沙是中國唯一一個允許無人駕駛汽車上路作為出租車運營的地區。南沙區委書記接我的時候說,我和你一起做出租車。因為我國法律規定,無人駕駛出租車的駕駛位必須要有人,這個人不碰方向盤,但需要時刻清楚車外的全部狀況。但總有一天,法律要接受完全由人工智能來駕駛汽車,就是剛剛說的“機器把人替代掉”。

第二個例子是醫學方面的。醫生是專業培養的領域,引入數字技術要求人機之間有非常好的合作,這樣才能更精準、更好地保護人類。

因此,我們一定要接受數字化帶來的眾多變化。

企業應對數字化要做出三個根本性改變

過去七年,我跟隨一些企業進行了研究,對于企業如何應對數字化,得出了一些結論。

第一,改變認知。

我們要改變認知,不能用傳統邏輯去看待數字化所帶來的產業變化和企業變化。需要改變的關鍵認知包括:

① 今天所有的東西在轉化為數據,而不是轉化為產品

② 拒絕競爭,擁抱合作

③ 擁有什么不重要,重要的是與誰聯接

④ 回到顧客端,建立可信度和開放協同

⑤ 做好長期堅持的準備

第二,戰略從競爭邏輯轉向共生邏輯。

我們在研究中發現,工業時代強調滿足顧客需求,所以要用比較優勢。在數字化時代,重要的是創造顧客價值,通過合作而不是競爭來獲取更大生長空間。

在戰略上的一個巨大變化是要重新定義空間。以前,戰略基本上問三個問題:想做什么、能做什么、可做什么。

 在工業時代,“想做什么”是初心,“能做什么”是看有什么資源和能力,“可做什么”是看在產業中有什么位置。

 

到了數字化時代,“想做什么”的關鍵是你能不能重新定義;“能做什么”是看你跟誰聯接,而不是擁有什么資源,如果能聯接,會有非常多的資源和可能性;“可做什么”則不再受產業條件的限制,去做跨界合作。

第三,組織管理的調整。

我自己做組織研究,所以會非常認真地去觀察一些企業為什么能得到很多機會,總結起來,是因為它們有強大的調整能力。

① 管理必須有整體性,以顧客端作為管理的起點。顧客的邊界到哪里,企業的邊界就應該跟到哪里。接下來要考慮怎么解決人、組織跟效率之間的關系,解決成本跟顧客價值的關系,最后到組織和外部協調的關系。這是我們最先要做的事情,必須把管理當成整體去看。

② 打開邊界,和更多人合作。今天的企業自身無法獨立創造價值,而應該和更多企業共生。共生背后的運作機理是協同。組織要解決的是如何取得外部和內部整體效率的最大化。共生型組織有四個重要的要求:怎么共生信仰、怎么技術穿透、怎么回到顧客端、怎么成為無為而治的領導去共同協同。其中最難的是自己能不能調整,愿不愿意跟別人協同共生。數字化過程中,遇到的很大難題是在組織管理中沒辦法打開邊界。如果不能打開自己的邊界,就沒有辦法真正解決根本性的問題。

今天所有企業遇到的挑戰都是不確定的,然而這種不確定性并不僅僅是挑戰。蒸汽機、計算機的出現都帶來了不確定性,數字時代的到來也帶來了很大的不確定性。因此,不確定性對于真正的企業家來說更多的是機遇,而不僅僅是挑戰。在數字化時代,企業需要改變認知邏輯、戰略邏輯,和管理邏輯,才能更好地迎接機遇。

最后,用德魯克的話與大家共勉:“動蕩時代最大的危險不是動蕩本身,而是仍然用過去的邏輯做事”。

 

 

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